跟贴评论自律管理承诺书    网上有害信候举报专区    违法不良信息举报:029-86225201
首页 > 新闻 > 原创 > 正文

诚博国际app

2018-03-23   来源:阳光网-阳光报  

  首先,在教授教养过程中,教员可以从课本动身,对不雅点、定理等中止讲解,让门生中止控制与应用,转变教授教养方式,让门生切记课本常识。

  嘿嘿,关于我这种有筹备的人来说,机会只要一次就充足了。那次我刚从校外网吧打完游戏返来。早晨十二点多,一个人私人走在有些僻静的校园里,凉风吹来,还真让人有些阴森的感到。经过教职工宿舍区时,我不禁又想起了娇娇师娘,欲火又腾地串了起来。满怀等待的,我远远的望向了她的宿舍。

    历史名流牛顿、达尔文、林肯等都患过愁闷症,英国已逝王妃戴安娜平生中患过4次愁闷症。

什么是TOC演讲一开始高德拉特博士说,他为了给书写TOC介绍,这个WhatisTOC的奇妙问题,再次让他绞尽脑汁。

他想要以最简洁的文字,来表达TOC的精髓。 在一番努力后,他的结论是Focus这一个英文字。 (注:翻开英汉字典,这个字的中文意义有焦点、聚焦、清晰、集中、中心点等,本文将采聚焦来表示Focus。 )什么是聚焦(Focus)定义呢?做应该做的事。

但是,太广范了,有太多的事都需要做,哪有那么多的时间呢高德拉特博士(下面简称博士)提到著名的20/80法则,就是20%的原因造成80%的结果,但是很多人忽略了20/80法则的前提条件是,这些原因之间没有相互依存的关系。 如果这些因素有相互依存关系的话,整个情势可能非常的变化莫测。

换句话说,这些原因的相互依存度越高,随时变化的可能性越高,整个情势越难掌控。

看看组织及企业里,存著大量的相互依存关系,基本上每个人或每个部门都是层层相互依存,也是靠这样的关系方能实现组织的目标。

再说,随着关系越多元化,可能的变化因素也越多。 如果以20/80的概念来发挥,我们得到的结论该是,%的原因造成%的结果。

这时,聚焦的意义与作用就完全不一样了。

在TOC诞生后的五到十年间,主要运用在生产领域。

博士用瓶颈及非瓶颈(bottleneck及non-bottleneck)这个两个较容易理解的词,来代表生产线或运营系统中的实体资源,而以制约及非制约(constraint及non-constraint)两个字来表示任何系统中存在的最弱环节或资源。

然而,博士发现很多人把非瓶颈或非制约看成不重要的意思,这是不正确的观念。 他说,以相互依存关系而言,如果不重视或忽视非瓶颈或非制约资源,那么对瓶颈或制约资源造成的严重影响会浑然不知,终究拖垮整体的有效产岀。

非瓶颈或非制约资源非常重要,绝不可忽视。 在整个生产过程,都想让瓶颈或制约资源挤出更多的产出。

由于有依存关系,上下游的非瓶颈或非制约资源也得配合,这可能是相当麻烦的事。

另外,看看整个生产系统,大多数的资源是非瓶颈或非制约,如果按照一般产量越多越好的想法,后果不但对整体的有效产出没有帮助,还会对瓶颈或制约资源造成负担,使产量不升反降。

所以,他说可以给聚焦下个更具体的定义是,做应该做的事(聚焦在充分发挥瓶颈或制约资源的工作),同时,避免做不该做的事(处理系统内大多数的非瓶颈或非制约资源)。

如何制定产品价格?大多数企业及组织的成本会计观念支配着某些指标,认为如果可以把制造成本分摊到更多的产量,如此一来不仅产品的单位成本低,加上产量多可卖的多,就可以提高利润。

这样的思维鼓励了非瓶颈或非制约资源不停的生产,结果是更多更多的在制品。 回想,成本会计最初是用来解释如何制定出产品价格。

接着,被用于解释什么是产品成本。 说实在的,产品成本本身并不是一种存在的实体事物,有谁见过产品在银行设立了账户?产品成本是一种数学的产物。

有人问,那么应该如何制定产品的售价?是根据产品吗博士认为,不是。 产品的价格是基于想卖多少钱(客户付多少钱),及卖出多少数量。

他说,产品没有固定的价格。

所以,实际的问题归结到在交易中,如何做出正确的决策?为了克服成本会计上常见的误区,他提出有效产出会计(ThroughputAccounting),包含了整体性的财务衡量指标,有效产出(Throughput,T),投资(含库存)(,I),及营运费用(OperationExpense,OE)。

通过定义,分析和了解这些指标之间的关系,以利辨识是否有利可图,进而做出正确的决策。 如果从生产来看,大多数是非瓶颈/非制约资源,而生产行为大多受制于成本会计。 为了帮助管理层做出正确的决策,必须以有效产出会计取代成本会计。

这样一来,就可以很清楚知道聚焦是什么意思?不仅仅是哪些事应该做,更重要的是知道哪些事不该做。

举例博士举了个实例,以色列研发出一种炸弹,到达一定高度后会自行爆炸,之后射出的小炸弹会波及很大范围,杀伤力很大。

政府投入大量资金,找到工厂开始生产这种炸弹。

工厂制造小炸弹的进度一度落后,政府威胁要把订单转交给德国制造商,这对犹太人来说是奇耻大辱。

然后,TOC专家到工厂查看这条生产线,发现实行3班制。

在转班时,下班的工人先去洗澡更衣,到车站等班车。

而上班的人到工厂后,先吃饭再换工作服,才到生产线。 每次换班大概用掉45分钟。

在现场可清楚看到瓶颈是,一台机器由3个人操作。

工厂为了确保瓶颈机台不停止,要求操作员必须等到换班的人到了才可离开。

由于换班需要45分钟,他们完成换班时班车已经走了,只能叫计程车,3个人住在不同的地区,所以需要3辆计程车。

这么一来,让公司的成本增加不少!公司认为无法承受这样的额外成本。 对于非瓶颈资源(工序),每个的产能都不一样,做多了或做少了都不好,想要一一控制很难。 这里需要建立一个管理机制,能够让每个资源的操作员知道何时开工及何时停工。 从效率的角度来看,当一个工人没有工作时,他的工作就是等待,因为可能马上会有紧急的工作要处理。 大家应该都听过JIT(Justintime,即时生产。 当工人手上没有Kanban卡[日语为看板])时,工人要做的事就是等待。

他(博士)一直强调聚焦,不仅关注应该做什么,更是强调不该做什么。

当有两件事都需要做时,哪一件先做?这也是聚焦的一种体现。 因此,博士在另一本著作竞速(TheRace)中运用颜色区分做缓冲管理。 什么是项目型系统的制约?回到1985年,当运用TOC在制造业取得卓越成效时,其他领域也开始效仿,比如销售,希望提升管理水平。

不过,单纯的效仿难以发挥效果,因为瓶颈或制约资源的属性与生产领域不一样。

接下来,经过不断地尝试与研究,发现了制约概念的新应用。 关于项目(project)管理,早在1903年就有相关书籍。

使用PERT评估和审核时,里面包括了几千个不同的任务。 接着,有了关键路径(criticalpath)这个概念,这个路径上面可能包括20个任务,这些任务的执行状况决定了所有其他任务的完成状况,因此必须聚焦在关键路径。

由此可看,在项目管理环境中,和单一的瓶颈资源的概念不一样。

当时提出了关键路径法是很有眼光的作法,不过如今广泛使用后发现过于简化。 回到关键路径的原始定义,所有任务中最长的路径(一个个任务相续的链),在这最长的链中有两种依存关系,一种是结构的依存关系,一种是资源的依存关系。

按照这样的思维,就得出了关键链(criticalchain),其实和关键路径的概念是一致的。 总之,现在可以看到项目型系统的制约和实体的瓶颈没有关系,与关键链和时间息息相关。 什么是分销型系统的制约?在分销(distribution)的环境中,分销系统的制约或瓶颈不是产能。 首先要知道,什么是分销系统的角色?如果是批发商,系统的制约是现金流。 如果是零售商,系统的制约就是来店的顾客数。 在制造系统,强调要避免过度生产的意思,是不要为了效率,而误用产能。

在项目系统,避免过度生产的意思,相当于不要为了保护任务,而浪费项目时间。 在分销系统,避免过度生产的意思是,相当于不要为了将更多产品推到下游(视为卖出了),而错失了提供顾客真正想买的产品。

他说,明显可见,如果用瓶颈(实体资源或物品),来描述会引起混淆,因此采用新术语制约(constraint)。

由于能清楚地看到整个流程上的制约所在,紧接着就有了聚焦5步(FiveFocusingSteps)。 什么是依样画葫芦的结果?接下来的挑战是什么他说,当时聚焦5步如同打开了潘多拉宝盒,其他非运营模式(不是生产,项目或者分销等,而是其他领域)如何运用聚焦5步?如何针对不同的领域落实聚焦5步?他亲自观察其他环境的运用后发现,多数情况只是照搬方法没什么变化之处。 糟糕的是呈现最佳表现的地方,如果不采用TOC方法的结果也是差不多,使用TOC并未给予显著的帮助。 看来都是按著听到的方法,和随著自己的直觉,依样画葫芦,往往是最佳方法却没有最佳效果。 所以,他说问题在于,看到的现实和想达到的境界之间的差距。 换言之,先是有了一些问题,然后进一步量化每个问题的影响。 接着,使用柏拉图法则进行排序,把影响最大的问题放在最上面,列出一张清单。 这样做有什么问题呢?称为概念错误。

这里存在一个假设,这些(造成差距的)问题之间,没有相互依存的关系。 现在,如果以依存关系法则来分析,在查找问题的根源时,会发现早在牛顿时代已被提出,就是人们说出的某个问题,其实是由另一个更深层的问题造成的结果。

换句话说,如果以依存关系来描述两者之间的关系,前面人们说的某个问题,是后面深层问题的征兆之一,称为不良效应(undesirableeffect,简称UDE),而深层问题称为核心问题(coreproblem)。

知道了不良效应,找出核心问题,再针对可行之处提出处理方式,当然尽可能消除核心问题。

可能会想出不少的解决方案,这时就得区别哪些是应该且必须做,而哪些是不需或不该做的方案。

往往,在谨慎思考下,会察觉有些确实不应该做,是轻而易举的行动。 有个三年前的案例,有家公司全体总动员推行TOC思考程序(ThinkingProcess,TP),主要的目的是,解决运营上的核心问题,停止不断妥协的处理方式。

他们运用系统化的方法,按部就班找出大家认同的核心问题,接著建立改善目标含绩效指标,然后才构想具体的解决方案。 还有,为了确保提案在实施过程及之后,不会衍生出新的不良效应,他们投入时间邀请大家从不同角度,提出可能出现的负面效应(negativeeffect),然后提出预防或事先排除的解决方案。 他们的努力结果,不仅加强了内部的共识与向心力,并且务实地为长久难解的问题找到了解答。 丰田汽车也有类似的方法,他们使用一种图形法像个V形,称为五问法(5Whys,五个为什么)。

当出现一个问题时,必须针对该问题提出疑问,为何会产生这个问题,层层向下至少深入五个层次的探索,细心研究最下层是什么。

后来他们接触到TOCTP,丰田员工在回馈中提到,TP是更简单更切合实际的方法。

这是由于运用五问法的过程中,回答第一个为什么比较简单,回答第二个也相对容易,但是要回答第三个为什么就不容易了,只有接受过高等正规培训的少数人,能够最终回答第五个为什么。

就像大多数四岁的小孩会问为什么大人耐心回答后,他马上问了另一个为什么?再回答后,他又问为什么?这时,大人通常忍无可忍地说去问你妈妈!如果用TP描述现状图(CRT),操作起来更容易。 如果从最表面的一个不良效应(问题)著手,确实分析起来比较困难,如果有五个不良效应相对容易多了。 描述不同环境的现状图几乎都有一个现象,至少五层才能显现最底层的核心问题,与丰田五问法竟有异曲同工之妙。 在89-92年时间,为了阐述与定义TP,很多人一同努力反复验证,因而使TOC向前迈进了一大步,才有了现在的系统化方法,能够在不同的环境里具体落实聚焦。 这里的重点是,当现实发生了重大的变化,与自己的想象非常不同时,这时面临了巨大的挑战。 如果不接受挑战,就违背了前面强调的聚焦原则。

挑战越大,一个人的精力可能越发散,如果避免面对核心问题,就落于因不聚焦而好事难成。 这是91-92年初的情形。

90年代初,出版了绝不是靠运气这本书后,全世界越来越多的TOC成功实例,尤其是效仿目标的成功案例。

有位读者的来信让博士一直记忆犹新,是美国一家工厂的经理先生,信中说,您的书不再是小说,它已经成为文献。

在我的工厂,确实按照目标所讲的方法,彻底执行,也取得类似的显著成效。

总之,您的著作和我的经历之间唯一的区别是,我太太至今还没回来。 怎么发挥聚焦力?他(博士)说,随着全球越来越多公司实施TOC,我们似乎正处于流失聚焦的能力,什么意思当TOC方法在生产领域取得了显著成就后,很快地系统的制约从生产系统转移出去,通常是转到市场。

在目标中看到了最好的诠释,产能释放(提升)后,接着需要更多的订单。 博士将真正的三家工厂的人物放进同一本书里,目标书中提到最重要的客户老板亲自到工厂和工人一一握手致谢的场景,工人们感到不解,他们认为并未付出更多的努力,只是按照工厂的正常运作方式。 这段故事取自一位GE的采购主管,他乘坐直升机去一家供应商感谢工厂挽救了他们的订单。 为什么说这些呢?为了争取更多的订单,我们往往忽视系统中的核心问题,直到问题越积越多,直到面临危机,如同目标中面对被关闭的危机。 换句话说,在追求订单与效率的忙碌过程中,我们逐步地忘记了聚焦的重要性,失去了焦点。 近十年来,我们不敢面对的现实是,对于严重的问题没有明确的答案,我们假装这些问题根本不存在。

其实,如不面对现实,将永远无法解决这些问题。 举例博士以日本日立公司例。

日立公司从来不公开财务损益表(PL),在这个案例中日立公司破例了。

大家或许看过站在巨人的肩膀上这篇文章,这句名言出自于牛顿,原话是我之所以能看的远,因为我站在了巨人的肩膀上。

所以,如果不想看的更长远,就没必要站在巨人的肩膀上,只需站在巨人的影子里。 博士眼里有两位工业革命的巨人,一位是,另一位他认为更伟大,,他们开创新的道路让人们能够前进的更远。

想要走的更远,不能小看他们的成就,而是应该深入体会他们的贡献,并勇于挑战核心问题,作为对这些伟人最高的敬意。 接着简述日立的案例。 日立模具工程公司投入240亿日元,建立一间能够研发及制造2万多种切割设备的工厂。 大多数切割产品的市场需求是不明确的,行业的惯例是每6个月推出一套新的系列产品。

一般新品上市后,旧的产品就被淘汰。 由此可见,难以成功地采用方式,即使他们聘请丰田的专家帮忙还是无济于事。

不是他们不够努力,或缺乏知识,而是他们的环境并不适合发挥精益的强项。 在2000年,日立四家工厂之一开始运用TOCDBR(鼓-缓冲-绳)生产管理法。 结果是大幅减少在制品,准交率从40%提升到85%,交期缩短一半,在没增加人员及设备下产能提升20%等等。 之后,日立决定扩大TOC的应用范围,到2003年4间工厂全面实施DBR。 由于生产周期大幅度缩短,及更快速的反应机制,使日立分销商的库存从8个月降到个月,使分销商的投资回报惊人的增长,并且大大改善现金流,大大增强供应链伙伴的关系。 分销商立即扩大向日立公司进货的产品,在稳定的市场下销售额增加了20%。

在评估日立公司的利润表现时,发现2002--2007年原材料(金属制品)价格的增长,远远超过金属切割设备的价格涨幅。

那么,日立公司的利润一定是大幅缩减。 并非如此,公司的税前年净利从2002年3月末的11亿日元,升到2007年3月末的53亿日元,5年内净利呈现5倍的增长。 公司的净利率从2002年的%增长到2007年的%,是行业有史以来最高的净利率。

博士说,这是非常典型的范例。 我们看到系统的制约转移到市场,却常常忽略了好好利用在生产及运营上建立的能力,不仅能带来更多的订单,更能够企业我们完成梦想,就是创造决定性竞争优势。

什么是决定性竞争优势?有多少公司拥有决定性竞争优势很多公司有能力竞争,但是又有多少拥有决定性竞争优势呢为了妥善地回答这个问题,先看看什么是决定性竞争优势。 一家拥有决定性竞争优势的公司,应该具备满足客户的某个极为重要需求的能力。

更明白地说,没有第二家能够与之相提并论,这就是所谓的决定性竞争优势。

再来看很多人提过的蓝海战略,这是本很出色的书。 大多数公司都处于红海,红海表示竞争对手相互撕杀,遍体鳞伤,血流成海一般。

而蓝海的概念是,能够好好地把自己围起来,确保周围没有竞争对手。 很遗憾,这本书的作者并没有深入分析所举的例子,都是在红海之外找到蓝海。

他们承认书中所列举的案例都不是首创,并非他人从来都没想过,不是独一无二。

基本上,把自己圈起来,寻找一个独特的需求。

首先要考虑市场的真正需求,而不是自己想要的目的。 如果这种需求确实是独特的,千万不要低估它。

其实,运营改善就是在红海里,创造决定性竞争优势。

接著,当有真正需求的潜在客户出现时,红海里的其他竞争对手没人能够满足客户的需求。 唯有拥有决定性竞争优势者,有能力能够了解和引导客户,让客户看到解决方案的好处。 几乎所有提升运营改善的案例,都能创作出决定性竞争优势,然而还有许多人不在意。 再看看日立公司,投资大约240亿日元,相当于2亿5千万美元,建立开发及制造切割工具的工厂。

日立每年销售的切割工具占全球需求量多少呢根据数据,不是很多。

而全球的总需求量是很庞大。

那么,日立公司的产品卖给谁呢主要卖到分销商或批发商,这些厂商除了日立产品之外,也采购其他公司的产品,以确保有足够的款项能满足市场的各种需求。

所以,日立的市场份额大概从分销商的进货比例便可得知,大概占总进货的10%,另外90%的进货来自其他公司。 现在,站在分销商的立场来思考问题,不是站在自己,也不是日立的立场。

首先,制造商与分销商,最主要的区别是什么博士认为有两方面:(一)分销商的库存占用了他们资产的90%,就是库存占用了大部分的资金。

而制造商方面,在一般情况下,库存占他们资产的大概50%。

所以,分销商几乎是所有的资金都投到库存。 (二)另一个大差别,如果问一家制造商,在资金不是问题下,一年内是否能够使销售翻倍呢?通常得到否定的答案,因为需要开发更大的市场及更多的客户,需要开发更多的产品,需要开发人力等等,想要一年内销售翻一番,不可能。

同样的说法,问一家分销商,在享有无限制的信用贷款及资金不成问题下,一年内是否能够使销售翻倍呢?他们一定说没问题,把现有的产品组合增加三倍就行。

非常不一样的考量,分销商认为大部分资金在库存,资金越多提升销售额的空间越大。

如同银行里的存款,会考虑能从银行得到多少利息,存款越多利息越多。 例如,一家银行的存款利息是5%,另一家银行对顾客说,把你的存款转到我这边,给你7%的利息,顾客会如何反应呢?一定是转到后者。 回到日立的案例,由于生产周期大幅度缩短,并且更快的反应机制,使分销商的库存从8个月降到个月。

是否看到这个改善,帮助分销商赚了多少?减少用于库存的资金,增加了多少投资回报?库存从8个月降到个月,实际上,分销商的利益翻了三倍。

以银行的例子来说,从利息5%,三倍是15%。

日立案例提到,大多数切割产品的市场需求是不明确的,行业的惯例是每6个月推出一套新的系列产品。 这是因为行业的全球展销会每6个月一次,如果不在展销会上推出新品,很快就会被淘汰。

同时,新产品必须超过老产品,在此环境下公司别无选择。

究竟,对整体而言有什么影响呢?分销商持有8个月的库存,每隔6个月日立就推出新品,那些库存很快就成为死货。 所以,库存从8个月降到个月,不但帮助分销商赚取更多利息,而且帮助分销商解决了死货的问题。

日立的交期比其他公司短多了,这是其他厂家办不到的能力,他们必须持有高库存及长交期,这就是日立的决定性竞争优势。

再看,日立是否善用这项决定性竞争优势?根本没有,他们行动迟缓,等着分销商自己去发现。 博士认为,日立拥有快速回应的决定性竞争优势,是提出黑手党方案的绝佳机会。 所谓的黑手党方案是没有人能够拒绝的提案。

在分销商持有数以万计的SKU下,日立产品只占分销商的10%,需要多久分销商才会自己发现日立的库存转速是其他同行的三倍,这是很大的优势,至少要1年。

如果日立公司主动去找分销商,让他们知道这个大优势,一开始分销商肯定不敢相信,核实数据后一定会大量进货。 那是,增长就不是五年20%而已,但是为什么没做呢?他说,每次逐一检讨案例时都看到,在市场是系统制约,及公司已拥有决定性竞争优势的情况下,应该如何聚焦呢?这时,是该将决定性竞争优势转换成现金?还是继续提升生产及运营能力?就是说,没聚焦在应该做的事,却在不应该做的事上浪费时间。 日立公司恰恰与强调的聚焦原则背道而驰。

难道需要等到最后,才能意识到真正的问题在哪里吗?针对日立案例,真正的问题是未曾清晰地定义决定性竞争优势,也未曾规划如何善用决定性竞争优势。

结语总而言之,企业改善运营能力,不仅建立了一项决定性竞争优势,而是可能展开成多项优势。

当然,根据企业的产品和客户属性,通过运营改善来创造独特的决定性竞争优势。 不过,必须审慎考虑优势条件及仔细策划。 在93,94年间,决定性竞争优势这一个名词被广泛的谈论,博士说他当时很吃惊,影射的范围比他能想到的还多。

比如,他和大多数公司谈到决定性竞争优势时,几乎所有人都认为是科技的技术优势。

所以,想跟客户谈决定性竞争优势时,要时刻记住两个要素:(一)提供的优势方案必须能显著或大幅地满足客户的某种重要需求。 (二)另一要素是时间因素,公司的竞争对手需要多少时间就可赶上我们的能力,双方的差距有多大。

例如,很多人认为的科技技术优势,看看IBM当初占领整个市场的个人电脑,竞争对手只用了四个月就迎头赶上,甚至超越。 按照当今科技发展的速度,对科技优势而言,还没转换成金钱,竞争对手已经赶上来了。

以日立例子而言,显然针对分销商的决定性竞争优势,是库存转速提高三倍。 但是,为了能够创造该决定性竞争优势,制造商在改善生产及运营上,必须投入很大的努力。

换句话说,日立公司使用决定性竞争优势来创造价值,可从两方面入手:(一)一方面是生产及运营能力,(二)另一方面是销售。 并且结合这两方面,及策划整套的战略战术。

这样一来,竞争对手至少得花十年才能赶上。 对于企业而言,拥有有力的竞争优势,同时建立起对手难以跨越的壁垒。 博士归纳出三种决定性竞争优势,阐述在绝不是靠运气的章节里。 这是三种极为不同的优势方案,根据公司产品,行业环境,客户属性等,设计针对性的决定性竞争优势。

他说,在日立案例中,被称为世上最好的业绩表现,简直算不了什么,我们可以远远超过它。

所以,当市场是系统制约,已拥有决定性竞争优势,却没积极善用于增长销售,尽然想要继续提升运营效率,他认为是不可思议之举。

在演讲的最后,博士表示在93,94年期间,困扰领导与管理的知识缺口是什么?当时并不是很清晰,经过反复探讨,终于察觉到企业需要确实理解决定性竞争优势的威力,方能务实地发挥聚焦力,建立真正的决定性竞争优势。

本文是听取高德拉特博士的演讲后,根据重点记录与自己理解的心得,与大家分享。 纪录/译者:蔡晰华(Kevin),。

编辑者:苏正芬(Frances),。

参考资料:高德拉特,阿姆斯特丹的演讲,2009TOCICO年会。

      咱们现完好冲破需求客户的STC芯片解密方案,在此根底内情上,橙盒解密工程师本着客户利益高于一切的准绳,针对每款STC单片机在保证其平安靠得住的根底底细长中止了解密资本控制,可为广年夜需求客户带来佳音,年夜年夜降低了STC芯片解密资本本危险。  下面是关于宏晶STC15系列芯片解密型号,有IRC15W1K31S芯片解密需求者可与咱们联络,咱们将会为你处置成果。  STC15F系列  STC15F100WSTC15F101WSTC15F102WSTC15F104WSTC15F2K08S2STC15F2K16S2STC15F2K24ASSTC15F2K32S2STC15F2K40S2STC15F2K48ASSTC15F2K48S2STC15F2K56S2STC15F2K60SSTC15F2K60S2IAP15F105WIAP15F2K61SIAP15F2K61S2IAP15F2K61S2IRC15F107WIRC15F107WIRC15F2K63S2  STC15L系列  STC15L100WSTC15L101WSTC15L102WSTC15L104WSTC15L2K08S2STC15L2K16S2STC15L2K32S2STC15L2K40S2STC15L2K48S2STC15L2K56S2STC15L2K60S2IAP15L105WIAP15L2K61S2  STC15W系列  STC15W100STC15W101STC15W102STC15W104STC15W1K08PWMSTC15W1K16PWMSTC15W1K16SSTC15W1K24SSTC15W201SSTC15W202SSTC15W203SSTC15W204SSTC15W401ASSTC15W402ASSTC15W404ASSTC15W404SSTC15W408ASSTC15W408SSTC15W410SSTC15W413ASSTC15W4K16S4STC15W4K32S4STC15W4K40S4STC15W4K48S4STC15W4K56S4IAP15W1K29SIAP15W205SIAP15W413SIAP15W4K58S4IAP15W4K61S4IRC15W107IRC15W1K31IRC15W207SIRC15W415ASIRC15W415SIRC15W4K63S4  STC单片机出厂的时辰就曾经完好加密,用户法式是ISP/IAP机制写入,编程的时辰是一边校验一边写,无奈读出命令,这个增加了解密难度。STC15系列采用第八代加密技巧,存在高速、高靠得住、宽电压、低功耗、超强抗干扰、超级加密的特征,业内现已无人能破解。

  本次培训盘绕批发药店的经营允许、药品购进、验收、摆设、销售、养护、人员、举措措施及乡镇医疗机构规范化药房创立等方面内容做了具体的讲解。并援用年夜量实例剖析,辅佐学生们了解控制专业实践常识如何应用于理想法律检查,还在现场中止了答疑解惑,学生们也提出了在一样平常羁系工作中存在的成果跟疑惑。■通讯员徐梅张万度本网刊登的内容版权属淮北新闻网一切。未经事先协议授权,任何个人私人及单元不得转载、复制、播出或应用。

热点新闻
CopyRight 2008---2018 @ 陕西《阳光报》社 版权所有
诚博国际appwww.cndsoft.com